Phil Spencer, CEO al Microsoft Gaming, este responsabil de Xbox și de toate studiourile de jocuri pe care Microsoft le-a achiziționat de-a lungul anilor, cum ar fi Mojang Studios, producătorii de Minecraft și ZeniMax, care face printre altele The Elder Scrolls și Fallout.
Phil a venit să vorbească cu noi cu câteva ore înainte ca Comisia Europeană să anunțe o investigație aprofundată asupra achiziției propuse de Microsoft de 68,7 miliarde de dolari a Activision Blizzard, care face enorma serie Call of Duty, precum și Candy Crush pe telefoane.
Așa că am avut șansa să-l întreb pe Phil: va face el concesiile pe care le doresc autoritățile de reglementare pentru a încheia această afacere? Și afacerea este într-adevăr doar despre Call of Duty sau altceva? Este Microsoft angajat să mențină Call of Duty disponibil pe PlayStation?
Phil este un tip sincer. A mai fost pe Decoder. Întotdeauna îmi place să vorbesc cu el, iar acesta a fost unul distractiv.
Următoarea transcriere a fost ușor editată pentru claritate.
Phil Spencer, ești CEO-ul Microsoft Gaming. Bun venit la Decoder.
Mulțumesc că m-ai primit. E grozav sa fiu aici.
Lista mea de întrebări este lungă de o milă, așa că doar vă spun chiar acum că va trebui să vorbiți repede.
Sunt cunoscut pentru răspunsurile lungi. Asta e strategia mea. Este tactica mea de întârziere. Nu, sunt fericit să-l lovesc. Sa mergem.
Se întâmplă multe. Ultima dată când ai fost în emisiune a fost în 2020, fiind unul dintre primii noștri invitați. La acea vreme, erai vicepreședinte executiv pentru jocuri la Microsoft. Acum, ești CEO-ul Microsoft Gaming, ceea ce reprezintă o schimbare majoră. Ai o nouă organizație sub tine, așa că felicitări. Care este diferența dintre a fi vicepreședinte executiv al Gaming și CEO al Microsoft Gaming?
Aș spune că munca de zi cu zi este în mare parte aceeași. Cred că este vorba într-adevăr de o recunoaștere în interiorul Microsoft că rulăm jocurile într-un mod diferit față de unele dintre celelalte divizii. Suntem propria noastră afacere — avem propria noastră echipă de marketing și propriul nostru P&L, pentru cei cărora le pasă de asta.
Acesta este spectacolul. Îmi pasă mult de asta. Bine, deci ai propriul tău P&L.
Da, o rulăm cap la cap. Există și alți CEO. Ryan Roslansky, care conduce LinkedIn la Microsoft, este și CEO. Este într-adevăr doar o recunoaștere a modului în care structurăm jocurile în interiorul companiei. Aș spune doar că este o onoare să faci parte din ea și să conduc echipa.
După cum știți, vorbim mult despre deciziile din emisiune. Cum s-a luat acea decizie? A trebuit să te așezi și să scrii o notă? Ai spus: „Bine, trebuie să o conving pe Satya [Nadella, CEO Microsoft] să mă numească CEO al Microsoft Gaming”? A fost o decizie a comisiei? Cum a funcționat?
Totul a fost decizia lui Satya. Nu era ceva pentru care am insistat. A fost o decizie pe care șeful meu mi-a spus-o într-o zi, în timp ce treceam prin discuțiile noastre cu consiliul de administrație despre achiziția Activision, ambițiile noastre viitoare în jocuri și încotro mergem. Nu știu care a fost procesul lui în culise pentru a face acest lucru, dar nu, nu a fost o situație în care am pus o propunere peste masă. A fost ceva care a fost doborât de sus.
Ei bine, data viitoare când Satya este în emisiune, îl vom întreba despre asta. Sunt foarte curios, pentru că aceasta este una dintre acele decizii pe care nimeni nu le poate înțelege. Ați menționat achiziția Activision. Evident că vom vorbi despre asta o grămadă. Microsoft se restructura, acum există o divizie numită Microsoft Gaming, iar tu ești CEO. Asta era legat de achiziționarea acestei companii gigantice. Funcționează dacă nu achiziționați Activision Blizzard? Încă ești CEO al Microsoft Gaming? Trebuie să-l dai înapoi dacă afacerea nu se încheie?
Eu nu cred acest lucru. Nu am văzut asta în documente – ei bine, nu era nicio hârtie, ca să fie clar. Cred că ține de mine. Cred că este o recunoaștere a ambiției noastre în spațiul de joc și cred că am depășit puțin această cocoașă.
Voi spune, la începutul mandatului meu la Microsoft, majoritatea podcas-urilor pe care le-am urmat puneau întrebări de genul: „Microsoft este cu adevărat serios în ceea ce privește domeniul jocurilor de noroc? Esti implicat pe termen lung? Care sunt motivațiile tale?” Într-un mod frumos, cred că am trecut de asta. Majoritatea discuțiilor sunt despre ambiția noastră, ce încercăm să facem și care este viziunea noastră asupra lumii în domeniul jocurilor de noroc. Asta depinde doar de toată munca pe care echipele au făcut-o și de progresul pe care l-am făcut. Cred că este o recunoaștere fantastică a ceea ce a fost organizația în ultimii șase, șapte, opt ani.
Cred că este un caz pozitiv. Aceasta pare să fie forma din ceea ce am auzit de la alți directori din Microsoft. „Aceasta este o afacere adevărată, nu un hobby. Nu este ceva în care ne-am accidentat.” Reversul este că, pe măsură ce îl faceți mai independent, pe măsură ce devine Microsoft Gaming cu un CEO, este, de asemenea, mai ușor să renunțați și mai departe. Este primul pas către scoaterea lui din nucleul Microsoft. Te-ai putea învârti, ai putea face tot felul de lucruri odată ce devine mai independent. Este un viitor potențial aici? Sau este doar că aveți nevoie de mai multă independență față de LinkedIn și Azure sau orice altceva?
Nu aș spune că este primul pas. Nu mă gândesc niciodată la Xbox în afara Microsoft. Nu cred că afacerea jocurilor de noroc a fost vreodată mai integrată în ceea ce este Microsoft all-up. Suntem cea mai mare afacere de consumatori din companie. Acest lucru nu a fost întotdeauna adevărat, dar odată cu progresul pe care l-am făcut, în general, jocul a continuat să crească, este o categorie de consumatori în care Microsoft are relevanță. Avem mărci, avem clienți, care este cel mai important lucru și avem echipe, care sunt și ele foarte importante.
Mulți dintre marii noștri concurenți tehnologici au făcut incursiuni în jocuri și s-ar putea să aibă propriile lor afaceri de consum în care Microsoft nu are prea mult succes sau nici măcar capacitate, dar jocurile sunt un spațiu în care Microsoft are zeci de ani de experiență. Văd acest lucru ca o recunoaștere din partea companiei că jocurile sunt un loc în care vom continua să investim, să facem progrese și să avem o perspectivă asupra direcției în care se îndreaptă această industrie, care este modelată de discuțiile noastre cu parteneri și creatori unici. Suntem în ea pe termen lung. Titlul meu nu este, sincer, ceva la care mă gândesc prea mult. Încă mă consider un inginer de dezvoltare software, care este locul în care eram când am început.
Este periculos pentru CEO. Atenție.
Nu, îmi place să construiesc produse. Îmi petrec cea mai mare parte a timpului la birou mergând la studiouri și vorbind despre jocurile și produsele pe care le construim. Este într-un fel unde este inima mea și, sincer, unde este capacitatea mea. Nu sunt un maestru al afacerilor și nu sunt un maestru al strategiei, dar îmi place această categorie de jocuri video. Este ceva ce am făcut de foarte mult timp. Este ceea ce îmi place să fac.
Ați schimbat structura modului în care funcționează divizia de jocuri acum că este mai independentă și sunteți CEO?
Aș spune că cea mai mare mișcare pe care am făcut-o în aceeași perioadă a fost cu echipa de marketing, care a fost mai central în interiorul companiei. A fost mutat în domeniul jocurilor de noroc și condus de Jerret West. Nu pot spune că a fost ceva stricat în legătură cu faptul că Jerret a stat în echipa centrală de marketing din interiorul Microsoft. Dar cred că, în ceea ce privește statutul, unii dintre clienții cu care ne angajăm știu că Xbox face parte din Microsoft. Sincer, există și un contingent de clienți noștri care nu știu asta și este în regulă. Oamenii joacă jocuri video pe console, pe computere sau pe telefoanele lor și există mărci asociate cu aceste lucruri.
Aceasta a fost singura mișcare structurală pe care am făcut-o la acea vreme. Compania mi-a oferit întotdeauna, cel puțin mie în acest rol, multă autonomie în a ne gândi la deciziile pe care trebuie să le luăm, la felul în care ne abordăm clienții și la lucrurile pe care le facem, care ar putea fi ușor diferite de ceea ce restul firma face. A fost energizant pentru echipă, să simtă că au atât autoritatea, cât și responsabilitatea de a se implica cu clienții și creatorii noștri în modul în care trebuie.
Ultima dată când ai fost în emisiune, ți-am pus întrebarea clasică Decoder despre cum iei decizii. Ai trecut prin directorii executivi pentru care ai lucrat și cum au influențat aceștia procesul tău de luare a deciziilor. Acum ești CEO. S-a schimbat modul în care ai luat deciziile? L-ai concentrat în jos? Cum iei decizii?
Lucrul care de la an la an rămâne adevărat, mai ales în domeniul divertismentului și al jocurilor de noroc, este singurul evaluator al deciziei tale care contează este clientul tău. Suntem cu siguranță într-o activitate care trebuie făcută, nu într-o activitate care trebuie făcută. Suntem divertisment. Suntem un fel de activitate la voință. Când oamenii decid să-și cheltuiască resursele cele mai prețioase – care sunt, evident, timpul și finanțele lor – în jocuri și aleg să joace un joc cu noi pe platforma noastră sau unul dintre jocurile noastre primare, acesta este lucrul care sta la baza. centrul fiecărei decizii pe care o luăm ca echipă. „Ce ar crede clienții noștri?”
Nu întotdeauna înțelegem corect. Deciziile și lucrurile pe care am încercat să le facem și care nu au aterizat exact corect sunt înrădăcinate și cizelate în creierul meu. Recepția pe care o primim de la clienții noștri și fanii noștri se află în primul rând în deciziile pe care le luăm. Acea forță în luarea deciziilor crește doar, adică cu cât stau mai mult în acest loc de muncă, cu atât există mai multe așteptări ca deciziile să devină mai memorabile și mai ușoare pe baza acestui corp de cunoștințe – dar spațiul în care stăm se schimbă dinamic. . Este într-adevăr în centrul atenției că ne asigurăm că ascultăm punctele de vedere ale clienților, fanilor, influențelor și creatorilor în lucrurile pe care le facem ca platformă.
Există o tensiune acolo pe care chiar vreau să o trag. În domeniul divertismentului, ai spus că este ceva de făcut, nu de făcut. Industria jocurilor, industria divertismentului, trece de la a fi această afacere bazată pe succesuri, în care fiecare produs trăiește sau moare și câștigă milioane de dolari sau nu, la aceste modele de abonament cu venituri recurente. Evident că l-am văzut cu televizorul și cu siguranță am văzut-o cu muzică. Ultima dată când tu și cu mine am vorbit, am vorbit mult despre streaming de jocuri și abonamente la jocuri.
Este într-o stare foarte medie. Nu s-a întâmplat încă și acum vă confruntați cu trimestrul de vacanță. Tocmai ai luat niște decizii importante. Ai amânat niște jocuri mari care trebuiau să apară de vacanță, Starfield și Redfall. Acestea ar fi fost hiturile. Discutați să luați acea decizie de a amâna hit-urile. Apoi, vreau să vorbesc despre această schimbare în industrie de la a fi un model „toate hit-uri tot timpul” la acest model de abonament cu venituri mai recurente.
Cred că poziționarea acesteia ca decizie ar putea fi ușor greșită, cel puțin pentru mine. Nu este cu adevărat o decizie de a muta un joc după ce ai cheltuit efortul echipei de-a lungul mai multor ani doar pentru a ajunge la un punct în care știi că nu vei livra jocul pe care îl dorești la data promisă. Acum, este la un anumit nivel, pentru că am livrat jocuri prea devreme. Am experimentat jocuri de livrare prea devreme.
